Zasady funkcjonowania firmy

Poniżej opiszemy wybrane, podstawowe zasady, którymi kierujemy się w tej pracy.

1. Prawo do przynależności
Wszyscy członkowie organizacji mają równe prawo do niej przynależeć. Z drugiej jednak strony prawo to niesie z sobą zobowiązanie, by przyczyniać się do utrzymania i odnawiania organizacji i angażować się w nią odpowiednio do pozycji w systemie (patrz niżej). W ideal-nym przypadku organizacja troszczy się o swoich pracowników i daje im oparcie, a pracowni-cy ze swej strony zachowują się lojalnie wobec organizacji i angażują się w realizację jej celów. Jeśli któraś ze stron lekkomyślnie narusza prawo do przynależności (np. przez nieempatyczny outsourcing albo postawę nadopiekuńczą), to działania te obciążają organizację jak hipoteka, szczególnie w sferze zaufania pracowników do organizacji i ich zaangażowania – i vice versa.

2. Dawanie i branie
Również w organizacjach istnieje zatem coś takiego jak historia rachunku (Boszormenyi-Nagy 1981), kto komu co dał lub czego odmówił. Niewyrównane rachunki wzmagają niezadowolenie i poczucie winy i domagają się wyrównania. Ten, komu stała się krzywda, zyskuje władzę, a ten, kto stale więcej daje niż bierze, przyczynia się do zrywania więzi. Zarówno nadmiar korzyści, jak i wyzysk mają swoje skutki.

Poprzez relacje wymiany, brania i dawania, w systemach powstają wzajemne powiązania i zobowiązania pracowników wobec organizacji – i vice versa („Mój dziadek miał u Boscha numer 143 i ja też tam pracuję”.). Jeszcze przed niewielu laty w przedsiębiorstwie mającym bogatą tradycję pracownik, jeśli zachowywał się wobec niego lojalnie, mógł sobie pozwolić na bardzo dużo, zanim dostał wymówienie. Więź ta nie jest, oczywiście, tak silna jak w rodzi-nach. Jednak im bardziej organizacje stają się nieprzejrzyste, a relacje między pracownikami nieosobiste (np. międzynarodowe koncerny), i im więcej wymaga się od pracowników mobil-ności, tym słabiej związki i zobowiązania obu stron są wzajemnie respektowane.

3. Kto jest dłużej, ten ma pierwszeństwo
W wypadku pracowników równorzędnych lepsze prawa ma ten, który pracuje dłużej. Ci, którzy przyszli później, muszą je uznać. Dotyczy to przede wszystkim inicjatorów i założycieli organizacji. Nawet jeśli pierwszeństwo mają osoby stojące na wyższym szczeblu hierarchii, opłaca im się uszanować doświadczenie i zasługi pracowników, którzy byli wcześniej. W przeciwnym razie nowa miotła źle miecie.

Przykład:
Syn założyciela dużego przedsiębiorstwa rodzinnego (zarazem jeden z dyrektorów) robi ustawienie, które ma odpowiedzieć na pytanie, czy ma wystarczające wpływy w firmie i dość sił do pracy, czy powinien raczej odejść. Ustawienie pokazuje wyraźnie, że jego prawie 80-letni ojciec nie potrafi wypuścić kierownictwa z rąk, a ponadto że ma miejsce osłabiająca rywalizacja ze starszym bratem, który również należy do dyrekcji. Pytamy o historię firmy i dowiadujemy się, że ojciec założył ją wspólnie z przyjacielem i przez 20 lat prowadzili ją wspólnie. Przyjaciel popadł jednak w całko-wite zapomnienie i jego nazwiska nie ma już nawet w nazwie firmy. Odszedł, kiedy ojciec w latach 70. chciał robić większe inwestycje, a jemu wydały się one zbyt ryzykowne. Dwa lata później umarł. Wdowa po nim do dziś nosi w sobie urazę do firmy i czuje się pokrzywdzona. Kiedy przyjaciel został ustawiony obok ojca, w systemie za-panował nagle spokój, a przyjaciel odciągnął ojca łagodnie na drugi plan. W tym miejscu obaj poczuli się dobrze. Ustawienie pokazało ponadto, że zarządzanie firmą lepiej byłoby przekazać fachowcom. Synowi doradziliśmy, żeby w jakimś ważnym miejscu w firmie powiesił dużą fotografię obu panów z podpisem: X i Y, założyciele firmy.

4. Kierownicy mają pierwszeństwo
Organizacja potrzebuje kierownictwa. Kierowanie musi zostać usprawiedliwione osiągnięcia-mi i ta adekwatnym pełnieniem funkcji. Wówczas kierownik posiada autorytet i jest na swoim stanowisku ceniony. Mity typu „wszyscy jesteśmy równi” powodują niepewność i konflikty w relacjach. Zespół musi np. domyślać się, co i jak szef chciałby zadecydować, albo też do-chodzi do żmudnych i bezowocnych dyskusji w sytuacjach wymagających decyzji. W grupie równouprawnionych pierwszeństwo ma inicjator (założyciel). Pierwszeństwo przed innymi kierownikami ma ten, kto w organizacji odpowiada za finanse, a więc troszczy się o ekonomiczne przetrwanie systemu. W szpitalu na przykład dyrektor zarządzający ma pierwszeństwo przed naczelnym lekarzem i ordynatorami.

5. Osiągnięciom należy się uznanie
Jeśli wśród równorzędnych i równo uposażonych pracowników niektórzy mają szczególne kompetencje albo wnoszą szczególne umiejętności, które gwarantują sukces i dalszy rozwój organizacji, to ich zasługi wymagają szczególnego uznania i docenienia, aby mogli dalej pracować. Na ustawieniach dokonuje się to zwykle nie przez zajęcie wyróżnionego miejsca, ale przez wyrazy uznania ze strony szefa (np. „Cenię Pańską pracę i wiem, jak dalece przy-czynił się Pan do naszych sukcesów. Cieszę się, że nadal będziemy razem pracować”.). Jeśli pracownik poświęcał się dla organizacji i z tego powodu przedwcześnie zmarł, dobrze jest za-troszczyć się o pamięć o nim.

6. Odchodzenie i zostawanie
W ustawieniach organizacyjnych często pojawia się pytanie, czy ktoś musi odejść, czy może pozostać. Pozostać może ktoś, kto potrzebuje organizacji i spełnia swoją funkcję sprawdza się na swoim stanowisku. Kto już organizacji nie potrzebuje, może ponieść stratę, jeśli pozostanie. Odejść musi niekiedy ktoś, kto drastycznie zaszkodził albo trwale szkodził innym uczestnikom systemu. Jeśli tego nie zrobi albo jeśli nie zostanie usunięty, to dojdzie do walk, problemów w relacjach, demotywacji i utraty zaufania. Osoby zepchnięte w cień, brutalnie usunięte, „wykolegowane” i pomijane z przyczyn niemerytorycznych często indukują konflikty albo wpływają paraliżująco na klimat przedsiębiorstwa. Niekiedy naśladują je i zastępują pracownicy, którzy przyszli później.

Czasem okazuje się też, że któryś szczebel hierarchii jest zbędny albo że pracowników przydzielonych do wykonywania jakiejś pracy jest zbyt wielu. Widzimy wówczas na przykład, że dany podzespół znajduje rozwiązanie wprawdzie pomysłowe, ale nieproduktywne: co raz to ktoś bierze zwolnienie. Jeśli jednak pewne stanowiska są przeciążone nadmiarem obowiązków, na ustawieniach widać to równie wyraźnie.

W sytuacjach odchodzenia (zmiana stanowiska w systemie lub wyjście z systemu) ważne jest zarówno dla organizacji, jak i dla osoby odchodzącej, by rozstanie dokonało się w zgodzie i w obopólnym uszanowaniu, tak by organizacja nadal dobrze funkcjonowała, a odchodzący zdołał dobrze się przyjąć w nowym miejscu. Kto wraca do organizacji, ten często osłabia siebie.
Rytuały przyjęcia i pożegnania w organizacjach sprzyjają pozytywnym rozstaniom. Na ustawieniach można je odtworzyć np. wypowiadając określone zdania.

7. Organizacje jako systemy nastawione na zadania
Wielu zespołom zdarza się w znacznym stopniu stracić z oka swoje zadanie. Pracownicy zajmują się wówczas przede wszystkim sobą, problemami wzajemnych stosunków, albo utyskują na okoliczności i na „tych na górze”. Jeśli kierując grupą ustawień organizacyjnych mamy wrażenie, że tak właśnie jest, to należy ustawić kogoś jako reprezentanta zadania, celu lub klientów.

Przykład: Przypominam sobie ustawienie pewnego zespołu do spraw psychologiczno-społecznych, który niemal wyrodził się w grupę autorefleksji nad własnymi przeżyciami. Kiedy poleciliśmy ustawiającemu powołać kogoś jako reprezentanta klientów, wybrał osobę zupełnie niepozorną i umieścił za plecami współpracowników. Żaden z nich jej tam nie widział. Nietrudno było naocznie stwierdzić, że pracownicy stracili z oczu klientów, a więc cel działania.

8. Wzmocnienie czy osłabienie?
Przy ustawianiu organizacji zawsze natychmiast wyraźnie widać, czy ktoś stoi na swoim miejscu z dobrą, spokojną energią, czy też osłabiony, bezwładny. Na właściwym, odpowiednim miejscu człowiek czuje się pewnie, bezpiecznie, jest swobodny i ma dobrą energię. Dla-tego ważne jest, by takie miejsce znaleźć. Na miejscu zajętym przez uzurpację i uroszczenie ma urojenia wielkościowe, stoi nadęty i wypina pierś. Na miejscu osłabiającym albo ma się poczucie nieuszanowania, albo nie szanuje się siebie, albo brakuje niezbędnego wsparcia. Uczucia osłabiające, które na ustawieniach organizacyjnych mają osoby ustawiane, często związane są ze wszystkimi tymi wzorcami, a także z doświadczeniami z rodziny pochodzenia.
Przykład: Kierownik z dużej firmy ustawił kiedyś na kursie ustawień organizacyjnych swoje środowisko pracy. Wszyscy reprezentanci jego pracowników czuli się dobrze, mieli chęć do pracy, a także szanowali go jako szefa. Jego reprezentant natomiast czuł się głęboko zasmucony i osłabiony. Kiedy zaleciliśmy mu, żeby wszedł i zajął swoje własne miejsce, zaczął płakać. Na pytanie, czy w rodzinie pochodzenia zdarzyło się coś szczególnego, powiedział, że kiedy miał osiem lat, zmarł mu ojciec. W tym wypadku konieczne było branie ojca, a nie zmiana systemowa w środowisku pracy. Po-twierdziło się to też w późniejszym ustawieniu rodziny pochodzenia.

9. Stare i nowe
Kiedy w łonie organizacji nie zostanie uszanowany zastany stan rzeczy, który często sprawdzał się przez długi czas, to wprowadzanie nowych idei napotka na trudności. Lepiej jest najpierw go potwierdzić i uznać, zamiast forsować własne wyobrażenia i plany i z poczuciem misji przeciwstawiać je staremu porządkowi. Wchodząc do zastanego systemu najpierw i przede wszystkim rozeznajemy się w sytuacji, obserwujemy, co jest w nim ważne, i wpasowujemy się w system. To samo odnosi się do grup zadaniowych. Nie trzeba jednak na każ-dym kroku okazywać zastanemu porządkowi uszanowania: chodzi raczej o wewnętrzną postawę. Besserwisserzy w organizacjach utrudniają życie sobie i innym i zwykle utrzymują się niedługo.

z książki:
"Praktyka ustawień organizacyjnych. Podstawy, zasady, zakres zastosowań", red. Gunthard Weber, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2001