Kierownictwo i struktura firmy

1. Kierownik „ukryty” lub „zanurzony” wśród pracowników
Kierownik tego typu stoi na ustawieniach w miejscu, skąd nie ma przeglądu sytuacji, wśród często niezorientowanych na siebie i zdezorientowanych pracowników. Wydaje się, jakby nie chciał rzucać się w oczy, a patrząc z zewnątrz trudno dostrzec, że pełni funkcję kierowniczą.
Przykład: Na ustawieniu kierownik wydziału dużej firmy telekomunikacyjnej stał wśród swoich pracowników. Większość z nich ustawiła się za nim, a on patrzył w dal przez lukę między dwoma osobami stojącymi przed nim. Przekazano informację, że kierownik otrzymał stanowisko dzięki wysokim kwalifikacjom fachowym, nie zaś z powodu umiejętności przywódczych. W pracy skupiał się bez reszty na zagadnieniach rozwoju technologii i miał poczucie, że zadania kierownicze całkowicie go przerasta-ją, pozostawił je więc bez reszty swojemu zastępcy. Istotnie, zastępca stał na ustawieniu na pozycji wyraźnie silniejszej. Podobne obrazy powstają często, kiedy ustawia się tzw. „zespoły demokratyczne”.

2. Kierownik patrzący wzwyż, ponad głowami pracowników
Kierownik tego typu na ustawieniach nie zwraca uwagi na pracowników albo nawet odwraca się od nich plecami, patrzy natomiast w górę, na swoich przełożonych. Albo szuka tam wsparcia i chce się zabezpieczyć, albo wprost orientuje się na nich i próbuje im się przypodobać. Pracownicy czują się zaniedbani i pozbawieni oparcia.

3. Herakles czy Atlas?
Taki kierownik stoi na ustawieniach w centrum, w środku systemu, a wszyscy pracownicy patrzą na niego. Jest to zwykle pracoholik, który o wszystko troszczy się sam, nie potrafi delegować pracy, nie ma przeglądu sytuacji ani dystansu do niej, nie umie stawiać priorytetów i jest zdania, że wszystko musi zrobić sam i tylko on potrafi zrobić to najlepiej (por. też Robinson 2000).

4. „Półprzewodnik”
Kierownik tego typu zwraca uwagę tylko na niektórych pracowników. Na ustawieniach takie konstelacje często można obserwować po fuzjach, ale też w przypadku podziałów w zespole (na starych i nowych, konserwatywnych i postępowych itd.).

5. Szare eminencje i samozwańczy kierownicy w „zespołach bez kierownika”
Ustawienie „zespołu bez kierownika” albo zespołu, w którym występuje dwu równorzędnych kierowników, często ujawnia natychmiast, która osoba lub który podsystem ma wpływy i kto kieruje z ukrycia (mniej lub bardziej jawnie).

6. Figuranci i ci, którzy skrycie pociągają za sznurki
Często się zdarza wykorzystywanie kierownika jako figuranta. Oficjalnie ma funkcję kierowniczą, ale faktycznie jest sterowany zza pleców przez inne osoby, bardziej wpływowe.
Przykład: Zespół doradców doradził dyrektorowi pewnej firmy reorganizację. Zalecenie brzmiało, żeby zlikwidował niedawno utworzony szczebel hierarchiczny kierowników wydziałów i stworzył pięć wydziałów. Kiedy z czasem okazało się, że praca w jednym z wydziałów źle się układa, zaangażowany został kolejny doradca. Podczas superwizji problemu doradca ustawił wydział i siebie samego. Obraz ustawienia pokazał natychmiast, że świeżo mianowany kierownik z zajętej przez siebie pozycji nie był w stanie kierować wydziałem. W gronie stojących mniej więcej półkolem pracowników zajmował miejsce na końcu lewego skrzydła, natomiast osoba reprezentująca dyrektora stała na pozycji kierowniczej na prawym skrzydle, bardzo blisko podsystemu. Późniejsze pytania i odpowiedzi pokazały, że wprawdzie dyrektor przeprowadził formalnie reorganizację, ale nadal czuł się w prawie kierować wydziałami. Zdecydował, że w tym wydziale dwu zasłużonych pracowników (z pięciu ogółem) nadal ma być podporządkowanych wyłącznie jemu.
W przypadku kierowników, których reprezentanci na ustawieniach czują się silni, ale przez pracowników spostrzegani są jako słabi, należy spróbować wyszukać ich wpływowych sprzymierzeńców.

7. Niedostateczne wsparcie (brak zaplecza)
Jeśli na ustawieniu kierownik ma uznanie pracowników, a mimo to czuje się na swoim miejscu niepewnie i niestabilnie, dobrze jest ustawić kolejny poziom (lub poziomy) hierarchii. Często wychodzi wówczas na jaw, że kierownikowi brakuje wsparcia ze strony przełożonych, a nawet że go ograniczają i osłabiają. W takich przypadkach zachodzi również podejrzenie braku wsparcia ze strony ważnej osoby w rodzinie (np. jednego z rodziców). Kiedy na ustawieniu tę ważną osobę umieści się za plecami kierownika, staje on pewniej na nogach.

8. Doradca jako menedżer
Na ustawieniach, do których włącza się również doradców przedsiębiorstw, często widać, że doradcy przejmują funkcje menedżerskie, po czym nie potrafią już ogarnąć całości zdarzeń z perspektywy zewnętrznej. Podjęli działanie, zostali wciągnięci w bieg zdarzeń, tak że na ustawieniach ich reprezentanci stoją na ogół razem z innymi w wewnętrznym kręgu systemu, czują się upoważnieni i gotowi do czynu.
Przykład: Reprezentantka doradczyni dużego wydziału do spraw socjalnych, stojąca na ustawieniu wśród jego pracowników, zapytana o swój stan ducha na tym miejscu, powiedziała: „Tutaj za chwilę coś się wydarzy i będę musiała zaraz zakasać rękawy!”.

9. Kierownicy bez motywacji
Rozczarowani kierownicy, których promienne marzenia wyblakły albo którzy zostali zdegradowani, czują się skrzywdzeni lub źle potraktowani. Często już tylko liczą dni do emerytury, biernie przesiadują obowiązkowe pensum godzin i skrycie bojkotują nowe wyzwania. Na ustawieniach często patrzą bez zainteresowania lub wręcz ze znudzeniem w dal. Ustawienia organizacyjne potwierdzają pogląd, że ani dla tych osób, ani dla ich otoczenia nie jest dobrze, kiedy po degradacji lub utracie znaczenia nadal pracuje się w środowisku, w którym pełniło się funkcję kierowniczą, nawet jeśli kierownik sam chciał wycofać się do roli szeregowego pracownika. Lepiej jest – i pokazują to również ustawienia – kiedy taka osoba po prostu odejdzie albo przynajmniej zostanie przesunięta do innego wydziału, ale nawet i to znacznie ją osłabia.

z książki:
„Praktyka ustawień organizacyjnych. Podstawy, zasady, zakres zastosowań”, red. Gunthard Weber, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2001.